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El cambio, ¿amenaza u oportunidad?*

Actualizado: sep 14



Las personas no se resisten al cambio, sino a las pérdidas asociadas al cambio.

Muchas veces las personas nos resistimos a cambiar ante situaciones que otros desean o perciben como una oportunidad. ¿Te detuviste a pensar por qué ocurre eso? Te invitamos a pensar en el cambio de una manera diferente: Pensar las reacciones frente al cambio con el cerebro en mente. Que hagamos juntos el ejercicio de entender por qué y sus implicancias prácticas. Para abordar esto, utilizamos el modelo CAERE, que es nuestra traducción al español del modelo SCARF, desarrollado por el NeuroLeadership Institute. Con ello, buscamos esclarecer lo siguiente:

  1. Cómo reacciona nuestro cerebro ante situaciones de cambio.

  2. Por qué a veces cuesta tanto cambiar.

  3. Cómo podemos anticipar y mitigar reacciones negativas al cambio en nosotros mismos y en los demás.


En síntesis, utilizamos al CAERE como una lente diferente que nos permite ampliar nuestra mirada, comprender más profundamente por qué reaccionamos como reaccionamos y cómo podemos potenciar la agilidad del cambio. El mundo se ha vuelto más volátil, incierto, complicado y ambiguo que nunca y todo aquello que acelere nuestra capacidad de cambio nos provee una ventaja adaptativa. También, en última instancia, conocer mejor a nuestro cerebro y así incrementar nuestra efectividad personal y profesional. Si nuestra conciencia es el capitán de un barco, el cerebro es el motor, computadoras y sistemas de navegación del barco. Entender mejor cómo funcionan, cuáles son sus fortalezas y vulnerabilidades, siempre aumentará las chances del capitán de navegar con éxito en condiciones climatológicas difíciles.


Estamos programados para sobrevivir y es nuestro cerebro quien activa ese instinto de supervivencia en forma automática (inconsciente). Si nuestro cerebro percibe el cambio como una amenaza, la respuesta inmediata es alejarnos de la posibilidad de cambio. Reaccionamos de manera negativa e intentamos protegernos. En cambio, cuando percibimos el cambio como una oportunidad o una recompensa, se activa en nosotros el deseo de acercarnos para vivir y experimentar el cambio de forma positiva. Nos sentimos atraídos hacia ese cambio.

Para sobrevivir es mucho más importante percibir las amenazas que las oportunidades y recompensas ya que podemos sobrevivir una semana sin alimentos (recompensas), pero ni un solo día si no anticipamos a un depredador (amenaza). Por eso, la fuerza que nos impulsa a alejarnos del cambio, es mucho mayor que la que nos atrae hacia él, pues es nuestro instinto de supervivencia el que controla esta fuerza. La buena noticia es que si aprendemos a prestar atención a estos procesos automáticos, podemos desactivar al piloto automático cerebral, y tomar decisiones con mayor efectividad.



Factores del modelo


El modelo CAERE identifica 5 factores que hacen que el cerebro interprete el cambio como una amenaza o una oportunidad. Ellos son Certeza, Autonomía, Estatus, Relación y Equidad. Nuestro cerebro reacciona a cualquier pérdida en estos 5 factores como si se tratara de amenazas de vida o muerte. En síntesis, este modelo nos enseña que las personas no se resisten al cambio, sino a las pérdidas percibidas o reales que asocian con el cambio.




CERTEZA: No saber qué va a pasar consume mucha energía de nuestro cerebro, pues mucha incertidumbre es señal de amenaza (usualmente, para nuestro cerebro no poder predecir lo que va a suceder equivale a muerte inminente).

Ejemplo: Cuando debemos asumir un nuevo desafío como equipo, debemos intentar reducir la incertidumbre, comunicando muy bien qué resultados se esperan que se obtenga y cuáles serán los roles y responsabilidades.


AUTONOMÍA: La percepción de tener poco control sobre los hechos o poca libertad para elegir, es señal de amenaza.

Ejemplo: Cuando un cambio viene impuesto desde sectores jerárquicos de una organización, o factores externos a la persona, suele experimentarse como una pérdida de autonomía. Por el contrario, cuando se provee flexibilidad para elegir aspectos del cambio, o el cambio es co-creado, la percepción de amenaza disminuye gracias al aumento o preservación de la autonomía.



ESTATUS: Cuando las personas no se sienten respetadas o sienten que su valor está puesto en duda, se activa en ellas el sentimiento de amenaza.

Ejemplo: Las reuniones de evaluación de desempeño son un caso en donde muchas veces, se activa el sistema de amenaza. También puede activarse el sistema de recompensa, si nos sentimos valorados y reconocidos por quien ejerce la evaluación.



RELACIÓN: Si nos sentimos solos enfrentando el cambio, o percibimos que nuestros vínculos laborales se ven afectados negativamente probablemente mostremos resistencia. Por el contrario, si nos sentimos conectados con otros, parte de un equipo, de una organización que abraza el cambio de forma colectiva, vamos a estar más preparados para vivir el cambio de forma positiva y más efectiva.

Ejemplo: Cuando una persona no se siente apoyada o acompañada por su equipo al enfrentar un proceso de cambio, tenderá a percibirlo como una amenaza. Por el contrario, si percibe que cuenta con una red de soporte y una red de pertenencia a la que puede recurrir ante imprevistos y obstáculos, se reducirá la percepción de amenaza frente al cambio.



EQUIDAD: Si siento que algo no es justo o equitativo, la reacción es alejarme y reaccionar de forma negativa. El sentimiento de equidad nos compromete mucho más con el cambio.

Ejemplo: Cuando una persona siente que todos los miembros de su equipo no están contribuyendo de la misma manera para lograr un cambio efectivo, esto suele disparar una percepción de amenaza y genera resistencia.



Aplicando el CAERE


El modelo CAERE nos da un lenguaje simple que nos permite identificar las reacciones automáticas del cerebro frente al cambio. Si comenzamos a usar la lente del CAERE con frecuencia, seguramente estará más disponible en nuestra memoria, posibilitándonos gestionar más efectivamente el cambio en nosotros mismos y en los demás. Así, podremos diseñar intervenciones de cambio más efectivas y gestionar su impacto en los demás, aumentando su apertura al cambio.




*Escrito por Magdalena Oneto Gaona, María Laura Buscaglia e Ignacio Etchebarne.



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