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Métodos y criterios efectivos para trabajar en base a objetivos

Actualizado: jun 20


Existen múltiples métodos para trabajar en base a objetivos. Esto suele causar confusión o, incluso abrumar a quien está intentando perfeccionar su habilidad para trabajar en base a objetivos. Por eso, en esta nota te presentaremos los elementos más frecuentes y comunes en distintas metodologías de trabajo por objetivos y algunas variantes o polémicas. De esta forma, estarás en condiciones de idear tu propia forma de trabajar con objetivos, incorporando lo que más se aplique a tu contexto y te haga más sentido.


Objetivos SMART


El método para trabajar con objetivos más popular y con gran apoyo de evidencias científicas se resume con el acrónimo de objetivos “SMART” o (“inteligentes” en inglés), publicado por George T. Doran en 1981. Si bien existen variantes de este acrónimo, su versión original indica que los objetivos deben ser:


  • ESpecíficos: Definen con claridad qué se quiere lograr, es decir, el área concreta de mejora.

  • Medibles: Cuantifican o al menos sugieren indicadores para medir cómo vamos progresando hacia el logro del objetivo.

  • Asignables: Indican quién realizará qué para cumplir el objetivo.

  • Realistas: Señalan qué resultados es esperable lograr dados los recursos disponibles.

  • Limitados en el Tiempo: Indican cuándo podrán lograrse los resultados buscados.


Como puedes notar, el acrónimo de objetivos SMART nos lleva a considerar 5 elementos o criterios. Estos son qué queremos lograr, cómo medirlo, quién hará qué, con qué recursos y en cuanto tiempo. De este modo, destaca que para trabajar en base a objetivos en forma efectiva es tan importante el planteo de un objetivo, como la elaboración de un plan de acción acorde para cumplirlo.


Variantes posteriores de este método reemplazan a la M por Motivantes o Meaningful (“con sentido” en inglés), a la A por Alcanzables o Adaptativos (que logran un cambio significativo), y la R por Relevantes. También, se ha ampliado el acrónimo a objetivos SMARTER. Éste último explicita que, además de los criterios de la versión original, los objetivos deben ser Éticos, Evaluados, Revisados y Recompensantes (motivantes). Lo cierto es que a cada minuto surgen nuevas variantes de este acrónimo que, a esta altura ya sólo aportan confusión...


Objetivos abstractos versus Objetivos medibles


Los criterios SMART originales (los desarrollados por Doran) no imponen que todos los objetivos deban cuantificarse en todos los niveles de la gestión organizacional. Hay situaciones en las que no es realista intentar medir numéricamente un objetivo, si bien sí es posible identificar indicadores de progreso. Más aún, Doran planteó que si las organizaciones se limitaban a trabajar siempre con objetivos 100% medibles, se perderían el beneficio de plantear objetivos más abstractos y abarcativos que encaucen variadas acciones concretas. Por esta razón, propuso diferenciar entre “metas” (“goals”) y “objetivos” (“objectives”) de la siguiente forma:


Limitó el uso de la palabra “Metas” para referirse a las creencias y filosofías de largo plazo de los ejecutivos de una organización. Ejemplos de estas metas abstractas son “Conducir todas las actividades corporativas con honestidad, integridad y justicia” o “Tener un rol activo en las prácticas comunitarias y practicar una buena ciudadanía corporativa”. En cambio, reservó la palabra “Objetivos” para expresiones que le dan un soporte cuantitativo a las creencias y filosofía de los ejecutivos de cada organización.


La propuesta de Doran de restringir el uso de las palabras “metas” y “objetivos” no fue adoptada por otras personas, y solemos usar estas palabras como sinónimos. Sin embargo, múltiples expertos en trabajo con objetivos también resaltaron la importancia de considerar enunciados abstractos cualitativos (no medibles en su totalidad) y enunciados concretos cuantitativos para plantear objetivos de forma efectiva. Por ejemplo, Patrick Lencioni, diferencia en forma similar entre Objetivos Temáticos y Objetivos definitorios. Asimismo, en el ámbito académico los programas de investigación suelen derivar Objetivos Específicos de un Objetivo General inagotable en su totalidad.


Esta búsqueda de especificidad a partir de enunciados globales o abstractos se sustenta, además, en cientos de investigaciones realizadas por Edwin Locke y Gary Latham. Estos investigadores, demostraron sistemáticamente desde 1968 que cuando las personas trabajan con objetivos específicos y realísticamente desafiantes, superan confiablemente a aquéllas que trabajan sólo con objetivos globales o generales.


Objetivo y Resultados Clave (OKR)


Un método muy popular actualmente, que también discrimina entre enunciados abstractos cualitativos y enunciados concretos cuantitativos es la metodología llamada Objetivos y Resultados Clave u OKRs (“Objectives & Key Results”). Los OKRs fueron desarrollados en 1983 por Andy Grove, mientras trabajaba en Intel. Luego, éstos fueron introducidos en Google por John Doerr, discípulo directo de Grove, y en otras múltiples organizaciones sumamente exitosas.

Para Grove, los Objetivos son enunciados cualitativos con foco anual o trimestral que responden a la siguiente pregunta: “¿Qué es lo más importante que queremos lograr en este trimestre (o año) para avanzar con nuestra visión o propósito?”. Ejemplos de esto pueden ser “Conseguir clientes”, “Iniciar el proyecto X”, “Evaluar un producto nuevo”, “Ayudar al equipo”, etc.


Estos ejemplos nos muestran también que los objetivos se prestan a varias interpretaciones, pudiendo llevarse a la acción de múltiples formas. Por eso Grove destacó en su método la importancia de indicar Resultados Clave. Estos son los 3 a 5 hitos o indicadores numéricos futuros que describen cómo queremos lograr ese Objetivo. En ese sentido, los resultados clave no son pequeños objetivos independientes a cumplir, sino que son los indicadores esenciales derivados lógicamente del objetivo y nos indican el camino para convertirlo en realidad. Cuando los Resultados Clave se establecen correctamente, no deberíamos poder cumplir nuestro Objetivo sin haber completado nuestros Resultados Clave. Tampoco deberíamos poder completar todos nuestros Resultados Clave y aún así no lograr nuestro Objetivo.


Es importante destacar que los Resultados Clave no son tareas, sino resultados, y los expresamos con valores numéricos (# $ %) para clarificar su evaluación y hacerla menos subjetiva. Asimismo, los Resultados Clave deben limitarse a un máximo de 5 KRs por Objetivo para que podamos recordarlos con facilidad y no induzcan multitasking excesivo (como dice Osvaldo Fernández, “si son muchos, no son clave”). Por esta misma razón, no debemos tener demasiados objetivos simultáneos para un mismo período de tiempo.


Veamos un ejemplo que adaptamos del libro “Measure what matters” de John Doerr, el discípulo de Grover que introdujo los OKR en Google, ilustrando Resultados Clave ambiguos, incompletos y óptimos:


Objetivos de funcionamiento estándar versus objetivos de cambio


Al trabajar en base a objetivos, es muy importante diferenciar entre aquellos orientados a mantener logros, el famoso BAU o "Business-As-Usual", de aquellos orientados generar innovaciones y cambios que potenciarán nuestro desarrollo e impacto. Por los general, las personas y las organizaciones no podemos frenar o abandonar todo lo que veníamos haciendo hasta ese momento y dedicarnos 100% a innovar y cambiar. El mundo continúa, nuestra vida no se pone en pausa, ni nos esperará. Por eso, cuando iniciamos procesos de cambio, la mayoría de las veces convivirán en nuestra mente, objetivos de cambio con objetivos de mantenimiento.


Así, por ejemplo, Patrick Lencioni habla de los Objetivos Operativos Estándar que un equipo directivo debe perseguir y monitorear para mantener al negocio en funcionamiento. A diferencia de los objetivos de cambio que suelen modificarse de un período a otro, los objetivos operativos estándar suelen mantenerse a lo largo del tiempo ya que abordan cuestiones que son siempre importante y que siempre nos preocupan. Éstos se enfocan, típicamente en temas como ingresos, gastos, medición de satisfacción del cliente, calidad, etc.


Objetivos realistas versus objetivos desafiantes o revolucionarios


Una crítica que suele hacerse al trabajo con objetivos realistas es que si bien potencian el desempeño (es mejor usarlos que no usarlos), tienden a ser poco inspiradores o poco motivantes. Asimismo, cuando se busca generar innovaciones, los objetivos realistas sólo logran innovaciones incrementales, gradualistas. Dada la velocidad exponencial del cambio en el mundo actual, en muchos contextos, si no logramos innovaciones revolucionarias, no sólo dejamos de avanzar, sino que retrocedemos y entramos en riesgo de extinción.


Por fuera del ámbito de las innovaciones, para adquirir nuevas habilidades y continuar desarrollándonos, debemos entrar en la zona de aprendizaje, y para ello es fundamental tomar riesgos y adentrarnos en terreno desconocido. Esto sólo podemos lograrlo planteándonos objetivos desafiantes que no sabemos con certeza si son realistas. Es por esta razón que los desarrolladores de los OKRs diferencian entre OKRs aspiracionales y OKRs comprometidos:


Los OKRs comprometidos son aquellos que debemos asegurarnos de que sean realistas y de que los podremos cumplir en un 100% porque no hay margen de error o el mismo se vincula con un alto riesgo (por ejemplo, asegurar 0 errores en una perforación petrolera). En cambio, los OKRs aspiracionales deben ser objetivos desafiantes, realmente inspiradores. Por eso si logramos cumplirlos al 100% es una mala señal que sugiere que los hemos planteado con demasiada timidez. Es decir, los OKRs aspiracionales están bien planteados cuando son tan desafiantes que sólo llegamos a cumplirlos en un 70%.


Un OKR aspiracional es adecuado cuando, al preguntarle a nuestros clientes qué es lo que realmente quieren, el OKR cumple o supera sus aspiraciones. Esto se debe a que los OKRs aspiracionales buscan responder a la pregunta, "¿Cómo sería mi mundo (o el de mis clientes) en varios años si nos libráramos de la mayoría de las limitaciones actuales (ej., si tuviéramos más personal, más recursos, más suerte, etc.)?". En otras palabras, son un tiro a la luna para que si le erramos, emboquemos en alguna estrella. Por esta razón, cuando un OKR aspiracional se formula por primera vez, no sabremos cómo lograremos llegar a ese estado deseado ni qué recursos necesitaremos en el camino. Los OKRs son importantes porque no articularlos nos pone en alto riesgo de nunca poder lograrlos.


Otra variante de planteo de objetivos aspiracionales se resume con el acrónimo de Objetivos “DUMB”, que podrían traducirse como Objetivos SEMA: Estos objetivos son:


  • Soñados: Se basan en lo qué soñamos lograr alguna vez en la vida, en cosas que imaginamos apenas alcanzables, pero posibles. Son tiros a la Luna. Por ejemplo, descubrir América, erradicar el HIV, colonizar Marte, etc. Son cosas que realmente nos desvelan. Son masivos y no suelen ser cosas que lograremos en 1 mes ni en 1 año, sino, más bien, en 5, 10, 15 o más años. Nadie sueña con objetivos SMART…

  • Edificantes: Son positivos y sexy, se sienten bien, nos energizan. Vibramos con ellos. Se centran en lo que podemos generar más que en lo que debemos o podemos perder.

  • Metódicos: Incluyen un mapa de prácticas creadas en torno a este objetivo y que repetiremos una y otra vez (todos los días, 3 veces por semana o lo que fuere) para avanzar y mantenernos enfocados en lograr nuestro objetivo.

  • Activables: Identifican múltiples claves que activen nuestra atención, orientándola en el objetivo y disparándonos conductas que nos ayudan a avanzar. Por ejemplo, cada vez que entramos en nuestra oficina, cada vez que estacionamos en el garaje del trabajo, cada vez que esperamos a ser atendidos en un café, vamos a pensar en nuestro objetivo SEMA.


También, una vez planteados los objetivos SEMA, uno puede derivar objetivos SMART asociados, asemejando la lógica de los OKRs. Como explica Dana Barzilay en su nota de LinkedIn, de este modo combinamos la perspectiva soñadora y de más largo plazo de los objetivos SEMA, con la mirada más concreta de los objetivos SMART para coordinar acciones en el corto plazo, bajo la guía de los primeros. Otra alternativa similar consiste en orquestar flexible y dinámicamente objetivos de corto y mediano plazo a partir de un enunciado de propósito o visión a 100 años, como describe Simon Sinek en su libro “Start with Why”.


Trabajo tradicional con objetivos versus trabajo ágil con objetivos


Desde hace varias décadas, el movimiento ágil, con su foco prioritario en las personas y sus valores de autonomía, transparencia, adaptabilidad, respeto y coraje, está transformando nuestra realidad laboral. Esta transformación también está cambiando la forma en que trabajamos con objetivos. Así, en Hi caracterizamos a los objetivos planteados en un marco de trabajo ágil como objetivos COPA:


  • Colectivos: Estamos abandonando o reduciendo el énfasis de una forma de trabajo centrada en objetivos individuales, y pasando a priorizar el trabajo con foco en objetivos colectivos que no podemos lograr sin colaborar con otras personas (objetivos del equipo, objetivos de la organización, y objetivos de redes o ecosistemas de trabajo colaborativo). Por ejemplo, Patrick Lencioni habla de objetivos temáticos para referirse al grito de guerra o prioridad máxima de un directorio o equipo gerencial en un momento dado (ej., en los próximos tres a seis meses). El objetivo temático, no pertenece a un solo departamento o unidad funcional, sino a todo el equipo cross-funcional, incluso si el mismo está más vinculado al quehacer de un área en particular. Esta es una práctica clave para desarmar o mitigar la creación de silos en las organizaciones y para potenciar el trabajo en equipo.

  • Observables: Los objetivos han dejado de ser algo privado o secreto. Hoy en día, la necesidad imperiosa de trabajo colaborativo y sinergia organizacional exige que los objetivos y su reporte de avance pasen a ser de público conocimiento y fácilmente visibles para toda la organización.

  • Participativos: Los objetivos están dejando de ser definidos unilateralmente, de arriba hacia abajo, por las personas de mayor jerarquía en la organización. En su lugar, los objetivos son co-creados dialógicamente entre las personas, o dándoles autonomía y empoderamiento para que puedan crear sus propios objetivos, e incluso proponer objetivos de abajo hacia arriba. Asimismo, los objetivos suelen diseñarse involucrando a personas externas a la organización, por ejemplo, convocando a clientes para que aporten su feedback durante demostraciones de nuevos productos, soluciones o servicios.

  • Adaptables: Los objetivos han dejado de ser algo estático o grabado en piedra, pensados para un mundo estable y predecible. Los objetivos ágiles son dinámicos, revisados y ajustados en ciclos cortos de trabajo, de forma tal de poder adaptarlos rápidamente a los cambios caóticos de nuestro mundo actual.


Todos estos principios ágiles están presentes en la metodología de los OKRs y en otras metodologías escalables similares. Por eso su popularidad está creciendo de forma exponencial. Si quieres leer más sobre la metodología OKR en español, te invitamos a leer las excelentes notas en LinkedIn de Osvaldo Fernández.


Llamado a la acción


Puede ser que alguno de estos métodos sea perfecto para ti. Sin embargo, en este mundo loco en el que vivimos, lo que ha funcionado en el pasado, en un contexto dado, no sirve para predecir lo que será efectivo en el futuro ni en otros contextos. Es por esta razón que, te proponemos que explores y experimentes combinando y adaptando distintos elementos de estos y otros métodos hasta encontrar TU forma efectiva de trabajar con objetivos en tu contexto actual.


Ignacio Etchebarne

Socio fundador y co-director

Hi Human Intelligence

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