• Admin

¿Por qué vale la pena invertir en la integración ágil de nuevos líderes?

Actualizado: oct 27


Por Ignacio Etchebarne y María Laura Buscaglia



El aumento de la rotación laboral interna y externa es un desafío actual mundial que exige a los nuevos lideres de alta dirección integrarse más rápida y efectivamente a sus equipos. Sin embargo, la inserción natural de un nuevo líder a un equipo preexistente puede tomar hasta 8 o 9 meses en desarrollarse normalmente (Boyd, 2014; Manderscheid y Freeman, 2012), y entre el 38% y 50% de los procesos de inserción o integración natural del nuevo líder fracasan en los primeros 18 meses (Center for Creative Leadership, 2017). Muchos más, sólo logran resultados inferiores a lo esperado.


Cuando los lideres no logran integrarse al equipo y a la organización, la performance organizacional disminuye, los equipos se desgastan, y se aceleran nuevas rotaciones, incluso antes de haber recuperado el costo de la rotación anterior. También, el fracaso de dicha transición per sé, suele ser muy costosa.

Por ejemplo, se estima que los costos directos e indirectos de la rotación por pérdida de un líder equivaldrá a 24 veces el sueldo anual del líder (Manderscheid y Freeman, 2012).




Por qué es tan difícil integrar a los nuevos líderes


Tal como señala el equipo de Animated Enterprises (2018), la llegada de un nuevo líder siempre es estresante. Las personas naturalmente se preocupan por los cambios que pueden afectar dramáticamente sus vidas: "¿Cómo será el nuevo jefe/equipo?", "¿Qué cambiará?", "¿Nos llevaremos bien?", "¿Cuáles son sus expectativas?". Estas preocupaciones interfieren con la productividad tanto individual como colectiva de los miembros del equipo. Todos hemos experimentado esto ya sea como líderes, miembros de equipos o stakeholders de equipos en reorganización. Sabemos que la inserción natural de un nuevo líder a un equipo pre-existente suele ser lenta y difícil, incluso con un proceso de onboarding bien diseñado.


Lo cierto es que existe una intervención específicamente diseñada para abordar este problema: Los llamados “Programa de integración de nuevos líderes” o “Programa de asimilación de nuevos líderes”. Sin embargo, en nuestra experiencia vendiendo y facilitando nuestro programa de integración de nuevos líderes, llamado Hi-Land®, descubrimos que un gran factor que alimenta a este problema no es el desconocimiento de la existencia de estos programas. De hecho, ésta es una práctica establecida, desarrollada originalmente por General Electric (Boyd, 2014), que hoy en día la ofrecen múltiples consultoras en el mundo como The Table Group, liderada por Patric Lencioni, el Center for Creative Leadership (CCL), y Animated Enterprices, liderada por Daniel Roochvarg (nuestro mentor en el desarrollo del programa Hi-Land).

Desde nuestra perspectiva, el principal obstáculo a la integración de nuevos líderes son los supuestos que tienen muchos líderes dentro y fuera de RRHH acerca de las habilidades interpersonales de los líderes y las condiciones necesarias para integrar a un equipo, que los llevan a desestimar intervenciones de este tipo. Dichos supuestos giran en torno a ideas como que "Los nuevos líderes deberían saber integrarse con su equipo" o que "no es necesario reforzar ese aspecto porque con el onboarding alcanza". Lo cierto es que la mayoría de los líderes sólo son expuestos a habilidades concretas de desarrollo de equipos, en el mejor de los casos, en forma conceptual y con compañeros de clase, durante los pocos cursos con foco en habilidades interpersonales (las mal llamadas habilidades "blandas"), presentes en programas de MBA.

Para peor, con el surgimiento del paradigma de la agilidad y sus variadas metodologías asociadas, también han surgido nuevas formas de trabajar en equipo que, en muchos casos, eran impensadas tiempo atrás. Más aún, no hemos encontrado taller ni publicación sobre equipos ágiles, en la que se discuta sobre qué sucede o qué se debe hacer para preservar el alto funcionamiento de un equipo cuando hay rotación de sus miembros.

Por consiguiente, la inmensa mayoría de los líderes nunca han sido entrenados formalmente en el desarrollo de equipos (convencionales o ágiles), ni han experimentado un proceso de integración. En lugar de ello, han tenido que adivinar cómo integrarse efectivamente y desarrollar a sus equipos, aprendiendo sobre la marcha, al mismo tiempo que debieron asimilar las múltiples y demandantes responsabilidades y conocimientos específicos del negocio o actividad en la que se insertan en cada nuevo rol de liderazgo.


Como si eso fuera poco, los equipos directivos suelen ser equipos de líderes, entonces, esta falta de experticia en el desarrollo y funcionamiento de equipos de alto desempeño tiene un impacto exponencial. En consecuencia, muchas veces contamos con equipos de estrellas que no logran funcionar como un verdadero equipo. Esto sucede, además porque EQ ≠ TQ; es decir, la Inteligencia Emocional no garantiza la Inteligencia para el trabajo en Equipo, y esto vale también para cualquier otro tipo de inteligencia o experticia individual (Curphy y Nielsen, 2012).


Por último, si bien, la mayoría de los líderes son proactivos en conocer a sus nuevos equipos, es usual que los miembros del equipo no se animen a hablar con franqueza y abiertamente acerca de sus preocupaciones y expectativas. Esta situación es especialmente persistente cuando el nuevo líder hereda un equipo "traumatizado" por un liderazgo previo disfuncional, que para sobrevivir desarrolló una cultura de desconfianza y política del sálvese quien pueda, y donde reinan las alianzas ocultas y la comunicación indirecta de radio pasillo. Entonces, el líder se encuentra solo ante el desafío de intentar cambiar la cultura del equipo directivo que, generalmente, implica también un cambio en la cultura organizacional...




Qué y cómo es un programa de integración o asimilación de un nuevo líder


Son programas ágiles (por eso en Hi los llamamos “de integración ágil”) que suelen aplicarse en las primeras semanas de designación del nuevo líder, tanto si es contratado externamente, como en casos de ascenso o movimiento horizontal de un ejecutivo a otro equipo de trabajo. Son un complemento al proceso de onboarding para el nuevo rol, y su objetivo es acelerar y potenciar la adaptación efectiva del nuevo líder y su equipo al nuevo contexto de trabajo (nuevo líder = nueva dinámica de equipo), reduciendo el proceso adaptativo, de 9 a 1 o 2 meses. Estos programas suelen tener una corta extensión en el tiempo de 2 a 4 días típicamente, y pueden realizarse en formato virtual o presencial. Por ejemplo, nuestro programa Hi-Land® consta de una facilitación de 4 sesiones virtuales de trabajo, de 3 horas cada una, o de 2 jornadas y media de facilitación presencial off-site.


En esencia, los programas de integración o asimilación de nuevos líderes buscan generar, en una pequeña serie de reuniones, las conversaciones fundamentales para el buen funcionamiento del equipo que usualmente suceden a lo largo de los 9 meses de una integración natural de un nuevo líder, si es que alguna vez ocurren. Estos programas logran sus resultados acelerados, proveyendo un foro seguro de intercambio de información que catalice esas conversaciones clave entre el líder y su equipo, antes de que se generen malos entendidos y problemas o disfunciones prevenibles en el equipo. Para ello, los facilitadores del programa alternan reuniones con ambas partes involucradas por separado (el líder y su equipo). Trabajan con el equipo para recolectar en forma confidencial preocupaciones, dudas y preguntas, y coachean al líder para que pueda procesar dicha información en forma efectiva. Luego, el líder aborda las dudas y preguntas en una reunión conjunta con todo su equipo, co-facilitada con los proveedores del programa. Finalmente, se realiza una reunión de estrategia en la que se definen objetivos y plan de acción del equipo.


Como parte del programa Hi-Land® buscamos además, sentar las bases comportamentales de los equipos ágiles de alto desempeño. Para ello, nos enfocamos en facilitar una comunicación abierta bidireccional y en reforzar la alineación del nuevo líder y sus reportes directos respecto a los siguientes puntos:



  • Cuáles son las conductas de los equipos ágiles de alto desempeño y cómo está el equipo hoy respecto a esas conductas.

  • Cuáles son los stakeholders y entidades clave del contexto que ejercen influencia en el equipo y cuáles son impactadas por el funcionamiento del equipo.

  • Dado ese contexto, cuáles son las principales prioridades y desafíos del equipo para los próximos 6 a 12 meses.

  • Cuáles son los acuerdos o normas de trabajo en equipo que deben honrar todos los miembros del equipo (incluido/a su líder) para poder trabajar en forma efectiva y cumplir con sus objetivos de equipo.

  • Cuál es el primer prototipo de plan de acción del equipo para los próximos 6 meses.


En esta nota nos hemos enfocado en la integración ágil del nuevo líder, pero la metodología descripta vale para cualquier miembro del equipo que se cambie. A través de un programa de integración ágil, el nuevo líder y su equipo obtienen información valiosa sobre las formas más efectivas de trabajar juntos, una mejor comprensión sobre puntos de vista individuales y colectivos, y claves concretas para optimizar el funcionamiento del equipo frente a los desafíos futuros... ¡Rápidamente!



Sobre los autores:


Ignacio Etchebarne y María Laura Buscaglia son socios fundadores y co-directores de Hi Human Intelligence, una consultora boutique especializada en impulsar el cambio en las organizaciones a través de los líderes y los equipos. Para ello usan un enfoque combinado de coaching y consultoría, integrando prácticas establecidas con metodologías ágiles e insights de las ciencias conductuales y neurociencias cognitivas.



Referencias bibliográficas citadas:


Boyd, T. (2014). New Leader Assimilation. En C. D. McCauley, D. S. DeRue, P. R. Yost, y S. Taylor (Comps.). Experience-Driven Leader Development. Models, Tools, Best Practices, and Advice for On-The-Job Development. Wiley.


Curphy, G., y Nielsen, D. (2012). TQ - The Elusive Factor Behind Successful Teams [ebook]. Disponible en: http://www.therocketmodel.com/ebook


Manderscheid, S. V., y Freeman, P. D. (2012). Managing Polarity, paradox, and Dilema During Leader Transition. European Journal of Training and Development, 36(9), 856-872.


Riddle, D. (2017). Integración ejecutiva. Preparación de líderes en transición para el éxito. Reporte del Center for Creative Leadership. Disponible en https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2017/06/WP-Executive-Integration-ES-November-2017.pdf



100 vistas

© 2017 Hi - Human intelligence

  • Black LinkedIn Icon