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Veo un problema, ¿tú qué ves?


Una historia de problemas en el trabajo


Un día, un líder me comenta lo siguiente: “Quiero que mi equipo tenga autonomía pero siempre termino teniendo que hacer las cosas yo porque mis reportes me traen sus problemas ante el primer obstáculo que les surge. No sé si son unos vagos o incompetentes; pero si yo no estoy atrás de todo, nada avanza…”. ¿Qué problema dirías que tiene este líder? ¿Será un problema de talento deficiente?, ¿problemas actitudinales en los miembros de su equipo?


Otro día, una gerente funcional, me comenta lo siguiente sobre su jefe: “Si no hacemos las cosas exactamente como nuestro líder pretende, te dice de todo. O bien, te delega cosas; pero te está respirando en la nuca en todo momento. Es una tortura. ¡Para eso que resuelva él!”... Ahí pensé, “Claro, su problema es que tiene un jefe que es muy perfeccionista y que hace micromanaging”.


Esa misma tarde, otra empleada me dijo “Acá el equipo directivo cambia de opinión cada dos por tres y entonces te la pasas trabajando en cosas que después quedan en nada. Así que yo ya aprendí a dejar pasar los pedidos, o a hacer lo mínimo posible, total a la semana siguiente ya son cosa del pasado…”. Entonces, pensé que el problema estaba en un equipo directivo con falta de visión o tan ansioso que aborta los proyectos antes de que puedan dar fruto. ¿A ti cuál te parece que es el problema?


Pasando de la definición individual del problema a la definición sistémica


Hay algo de los 3 ejemplos anteriores que no te conté aún: Estas 3 personas trabajan en la misma unidad de negocios, y en la misma oficina de la misma organización. ¿Qué pasa ahora con tu definición del problema? Pareciera que ninguna de las definiciones anteriores logra realmente captar lo que sucede entre el equipo de liderazgo y sus reportes directos en esa oficina.


¿Logras identificar algún factor común a todas las historias o algún patrón que se repita entre los 3 protagonistas de distintos estratos del mismo sector de la organización? Yo identifico 2 conductas complementarias: Se critican a sus espaldas y me intentan usar de mensajero, juez o, simplemente, de oreja amiga para hacer catarsis o sacarle el cuero a quien están criticando. ¿Se te ocurre otra interpretación o definición alternativa del problema que explique la conexión entre estas 3 conductas?


Con una definición sistémica del problema, afirmaciones individuales que parecían contradictorias cobran sentido y estamos en mejores condiciones de avanzar hacia una solución efectiva.

Descubrir un patrón común que trascienda e integre a las definiciones de problema de cada protagonista permite pasar de una definición individualista del problema a una definición sistémica del mismo. Así, con una definición sistémica del problema, afirmaciones individuales que parecían contradictorias cobran sentido y estamos en mejores condiciones de avanzar hacia una solución efectiva.


En el caso que les vengo relatando, una definición sistémica del problema podría ser que en ese equipo de trabajo no se dan feedback en forma directa. A su vez, esto puede suceder porque no han desarrollado la confianza suficiente para mostrarse tal cual son, con sus virtudes y vulnerabilidades. Otra posibilidad es que no sepan cómo dar y recibir feedback en forma efectiva; es decir, lo evitan por impericia. ¿Ya está? ¿Con esto alcanza para definir cuál es el problema?


Pasando del micro al macro sistema para definir los problemas


Las organizaciones son equipos de equipos; pequeños sub-sistemas que interactúan en un macro sistema organizacional.

Los equipos no existen en el vacío, sino que se insertan en un contexto o ambiente con el que están en contante interacción. Así como los peces no perciben el agua ni saben que están mojados, las personas y los equipos muchas veces no somos conscientes de las aguas en que nadamos ni de su influencia sobre nuestro accionar. Por eso, un equipo puede ser insuficiente para definir un problema en forma adecuada. Al fin y al cabo, las organizaciones son equipos de equipos; pequeños sub-sistemas que interactúan en un macro sistema organizacional.


Volviendo a nuestro ejemplo, si incluimos en el análisis elementos como la historia, estructura y cultura organizacional (el macro sistema), vuelve a cambiar la definición del problema: Es una organización con una estructura jerárquica piramidal, una cultura de liderazgo autocrático o autoritario, y esta situación de ausencia de feedback sucede desde hace más de 5 años en una unidad de negocio clave para la organización. Ya sólo el dato del tiempo del problema y la relevancia de la unidad de negocio nos aporta buenos indicios para pensar que, en realidad, el problema no es de un líder o equipo en particular, sino que se trata de una cultura organizacional disfuncional o tóxica que obstaculiza el desarrollo y alto desempeño de sus miembros. Al final de cuentas, en una organización con una cultura diferente, esta falta de feedback a gran escala no habría prosperado durante tanto tiempo.


Por otra parte, ¿a quién miramos e imitamos todos en ese tipo de organización? ¡A los líderes formales! Es decir, los gerentes, jefes y dueños. ¿Y cuán receptivo al feedback suele ser ese estilo de liderazgo? Muy poco, su comunicación suele ser unidireccional, de arriba a abajo. Entonces, gracias a esta definición sistémica, ya podemos anticipar que ellos serán nuestros principales aliados u opositores a introducir y sostener un cambio de cultura en esa organización.


La mejor solución para un problema mal definido casi nunca funciona.

Lo más importante de esta historia, es que para todos los problemas que definamos con una mirada individualista podremos contar con excelentes soluciones y, aún así, lo más probable es que todas esas soluciones fracasen o tengan poco éxito por ser demasiado simplistas y no contemplar el interjuego de fuerzas y miradas en conflicto en toda la organización. Dicho de otra manera, la mejor solución para un problema mal definido casi nunca funciona. La forma más efectiva de resolver este problema es conociendo la mayor cantidad posible de perspectivas en juego y construyendo una definición sistémica del problema que las integre de alguna forma.


Esto sucede porque la mayoría de los problemas y desafíos con los que lidiamos a diario, tanto en el trabajo como fuera de él, son de naturaleza interpersonal; es decir, cuestiones que incluyen a otras personas y requieren del esfuerzo colectivo para ser resueltos o manejados con efectividad. Lo que complica aún más la cosa es que nuestra mente interpreta y define tan rápido nuestras experiencias que nos olvidamos que no solemos lidiar con "situaciones" o "problemas", sino con nuestra perspectiva o interpretación del problema. Esto es, la definición del problema que hace nuestro cerebro en forma automática en base a la conjugación de nuestras experiencias previas y punto de referencia actual.


Es justamente por esto último que la definición del problema hecha por una persona frecuentemente difiere de la perspectiva de otras personas involucradas o afectadas por el problema en forma diversa. Lo que para alguien puede ser un problema, para otra persona puede representar una oportunidad, una amenaza o un “hecho” sin importancia. Por ejemplo, los 3 personajes de mi historia, difieren por completo en sus definiciones del problema, y mi propia definición fue modificándose en la medida que fui integrando nuevos puntos de referencia a mi definición previa. ¿Y a ti, qué pasó con la definición del problema que fue construyendo tu mente a medida que leías esta nota?


Revisemos esto último con un ejemplo visual. Observa la siguiente imagen:

¿Qué notaste? Si sos como la mayoría de las personas, seguramente identificaste alguno de los siguientes objetos: una mujer joven, una anciana, un ave blanca o un ave negra. Ahora, lo cierto es que todos esos objetos están presentes en esta imagen, pero usualmente nuestros propios filtros mentales automáticos hacen que sólo percibamos 1 o 2 elementos. Solo vemos los otros objetos cuando otras personas nos los señalan. De lo contrario, no somos conscientes de que podemos interpretar o definir la imagen en formas diferentes o incompletas. Lo mismo ocurre con las situaciones que definimos como problema a partir de nuestra única perspectiva. Aún cuando generemos las mejores soluciones posibles, las estrategias de solución muy probablemente fallen. Sólo podemos ampliar nuestra definición del problema interactuando con otras personas y conociendo su perspectiva. En este sentido, la efectividad para resolver problemas implica un desafío comunicacional y empático colectivo, que es previo al desarrollo, promoción e implementación de potenciales acciones de mejora.




Herramientas para definir problemas con mayor efectividad


Cuando tu mente te presente “un” problema, te proponemos que practiques una saludable desconfianza y curiosidad inquisitiva que te ayude a ampliar tu mirada, mitigar potenciales sesgos y reducir puntos ciegos. Para ayudarte a hacer eso, te presentamos las siguientes herramientas:


Preguntas para revisar y desafiar tu definición de problema:


Antes de buscar resolver el problema que identificaste, analiza tu definición inicial del mismo respondiendo a las siguientes preguntas:

  1. ¿Cuál es el problema clave que estás tratando de abordar y por qué es tan importante?

  2. ¿Para quién o quiénes es un problema? Para quienes esto no es un problema, ¿qué es, (una oportunidad, un beneficio, etc.)?

  3. ¿Cuáles son los hechos objetivos (5 sentidos) respecto a este problema? ¿Qué hechos puedes estar omitiendo en tu definición inicial del problema?

  4. ¿Cuáles son tus supuestos, evaluaciones o juicios sobre estos hechos?

  5. ¿Qué factores sociales/culturales componen este problema?

  6. ¿Qué evidencias tienes que indican que vale la pena invertir en resolver este problema?

  7. ¿De qué otra manera puedes definir este problema? ¿Puedes replantearlo o generar una interpretación alternativa de los hechos vinculados a tu problema?


Enunciado de punto de vista:


A partir del análisis que realizaste respondiendo a las preguntas de arriba, reescribe tu problema como un enunciado de problema conciso y fácil de comunicar a los demás:


[Persona] necesita [Necesidades de las personas impactadas por el problema] porque [hipótesis o descubrimiento]


Por ejemplo, volviendo al ejemplo de la organización al inicio de esta nota, el enunciado de problema podría ser:


Los empleados de esa organización necesitan desarrollar una cultura de confianza y trasparencia porque, de lo contrario, no podrán tener las conversaciones de feedback que eleven su desempeño, generen un clima de trabajo positivo y guíen su desarrollo.



Cuando veas un "problema", recuerda:

  • Mapa y territorio: Muchas veces el problema es nuestra propia definición del problema; nuestro mapa mental no describe el territorio con suficiente precisión.

  • Tu y los demás: Muchas veces lo que para ti es un “problema”, para otro es una oportunidad y, también muchas veces, aunque te cueste creerlo, lo que para ti es una “oportunidad” para otro es un “problema”.

  • Individuo y sistema: Muchas veces el problema no es la otra persona, un jefe, un par, un reporte directo o un equipo, sino que el problema es la cultura de trabajo. Esto es, el sistema de reglas ocultas de interacción interpersonal que hemos escrito con tinta invisible, y que impulsa a las personas a comportarse en forma tóxica o disfuncional.



Ignacio Etchebarne

Socio fundador y co-director

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